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历史总是循环往复发生。
日系车，这支来自东方的汽车工业力量，也在遭遇相似的故事。
就像上个世纪八十年代，美国日本汽车贸易战被称为“第二次珍珠港事件”，最终以日本汽车“自愿出口限制”告终。
2009年和2015年，丰田与本田相继因为“踏板门”和“高田气囊门”在美国爆发，而被迫从全球召回数以千万辆计汽车。
每一次或产业或政治的滑坡压力，都未能彻底击溃日系车军团。相似的问题，又一次摆在日系车面前：而今日系车和德系、法系、韩系等同时面临转型重压的冲击——2019年以来新能源和智能化浪潮席卷汽车产业，传统巨头们都概不能外。
大众汽车首次面临关闭德国工厂的窘境，Stellantis首席执行官唐唯实提前辞职。而日产则是最新财报被诟病：2024上半财年（4月至9月），营收5.98万亿日元，微跌1.3%；有人吃惊于净利润的93.5%跌幅，也不管金额仍达192.23亿日元。
说日产没有压力那是假的，但如何看待这种压力的程度？财务数字的下行，有人是一蹶不振、就此沉沦，有人是触底反弹、下蹲起跳，你猜日产乃至整个日系车是哪一种？
以财务常识深入观察，其实纯利润变动是最不值得大惊小怪的，非经常性损益、累积计提加入进去，又或者对比基数居高居低，都会导致利润额和利润率出现较为剧烈的波动。
更为关键的要素在于两点：
一是其他关键财务数字，例如现金流。当代企业，比亏损更可怕的是流动性停滞。
二是利润到底去了哪里，如果是周期性巨额投入，包括研发、制造、渠道等领域，那么显然是在为起跳而下蹲。
日产作为全球累计销量过亿的巨头车企，经历过远不止一场风浪。但总有吃瓜群众出现错觉，仿佛“利润下跌90%”比“亏损”还可怕。
反过来，在深度行业观察者眼里，许多车企都在蓄力期利润滑坡，甚至巨幅亏损，却都没有沉沦。日产的财报利润重度下行，也让人看出隐隐的攻势。
终究，对准目标射箭的前一步，是“向后”拉弓。
轻伤不致命，无需下火线
确实，日产这次交出的财报答卷，算不上好成绩。但汽车行业的运作，远比学生时代的考卷复杂得多。
看空者或许主要集中在三个维度：全球销量下滑、利润减少，以及自由现金流为负。
首先，全球销量的下滑，主要是由于主要国家的销售放缓所导致的。特别是在全球两大新车市场——中国和美国，情况尤为明显。在2024年4月至9月期间，中国汽车销量经历了最大达14.3%的跌幅，而美国市场也下滑了2.7%，日本本土的销量就下降了2.4%。这导致日产同期全球销量同比下降了3.8%。
然而，从横向对比的角度看，日产全球3.8%的销量下滑其实并不算太糟糕。
其实，日产在美国市场的销量同比降幅还低于全球，尤其 Rogue（对应中国的奇骏）位列十大畅销车之一，仅截至2024年9月就已售出超过18.9万辆。在欧洲市场，日产的逍客和Juke持续势头强劲，逍客车型更是长期占据英国销量榜首。
再来看利润方面。
从区域市场而言，在于美国这个利润重地陷入漩涡。整个美国车市车贷利率居高、违约率空前，加上日产北美车型换代慢，采取降价打折、免息贷款等促销手段。倘若说，去年上半年，北美利润贡献2413亿日元，占据公司七成，今年就变成了41亿日元的亏损。
另外，电动化与智能化开支巨大，日产也在准备下一轮产品攻势，这会导致成本上升，对当年利润不利——然而，却是长远的利好消息。
企业的自由现金流为负数的原因主要包括以下几个方面：企业处于快速发展阶段、市场竞争和销售下降、成本控制不当、投资活动影响、财务管理问题、外部环境因素等。对日产来说，如果“自由现金流为负数”可能让人紧张，那么日产整体现金状况尚可。
日产汽车业务中的净现金保持在1.3万亿日元的稳健水平。此外，公司的流动性状况同样良好，拥有1.9万亿日元的未使用承诺额度以及1.4万亿日元的现金等价物。
按照年消耗6000亿日元，日产仅凭现有1.4万亿日元现金也能维持运营一年以上，加上未使用承诺额度，甚至可以达到五年半。
就如日产汽车发言人Shiro Nagai所说，日产汽车拥有充足的流动性，有“多种资金来源”来偿还未来五年的债务，包括目前可用的流动性、汽车现金流、利润丰厚的销售融资业务的股息以及新债券发行。
总结下来，日产诚然遭遇危机，但轻伤不致命，无需下火线。
值得一提的是，日产汽车在上世纪九十年代遭遇过更严重的危机，出现亏损。但随着注入资金和控本，尤其是“成本杀手”卡洛斯·戈恩的运作，日产成功扭转了局面。
如今，日产CEO内田诚正努力阻止公司资产负债表的进一步恶化，同时抵御激进投资者的压力，并寻求重振品牌之路。
从来下蹲为起跳
“日本商人是世界上最小心谨慎的。”玛丽安·凯勒在《汽车大战——占领21世纪的竞赛》里这样写道。
即便是在丰田章一郎引领丰田汽车冲向新高峰的上世纪八十到九十年代，日产的久米丰依然在行业中有着与章一郎相当的声望。而且那时丰田章一郎代表日系车激进扩张，久米丰反而保守得更像如今的丰田理念。
在这种保守、隐忍思路之下，一旦日系车企进入“low profile”姿态，既有可能是真正战败、偃旗息鼓，也有可能在蓄力一击，以期卷土重来。
就拿日系车老大哥丰田汽车作为例子。
进入二十一世纪后的丰田，才是如今大家眼里的丰田：稳健、保守、全面。但在2009-2010和2016-2017财年，丰田的利润曾经有两次大滑坡。
2009-2010财年不用说，“踏板门”重创了丰田的财务，光是赔偿和召回千万辆车的成本，就能吃光丰田所有的利润。
2016-2017财年是为何？这就分为两大块：9,400亿日元（约570亿人民币）来自于币值波动，5,300亿日元（321亿人民币）来自于开支增加。
开支增加在哪里？熟悉丰田和日系车的人，很容易联想起一个名字——TNGA，丰田当下十年所倚仗的法宝。
从2015年开始，丰田就在为TNGA架构蓄能，2016-2017年，恰恰是投入最集中的年份。乃至于2017年开始将这一概念引入中国，2018年TNGA的威力体现在第八代凯美瑞身上。
因此可知，像丰田的2016-2017财年，利润骤跌，是为了后续年份的增长。
丰田并不是个例。
体量足以和丰田分庭抗礼的大众，在2009年、2015年、2020年都出现过利润暴跌甚至亏损。
其中2009年除了和保时捷互相吞并的“折腾风波”之外，与2012年发力的MQB模块化平台前期研发制造投入也不无关系；2015年除了排放门赔偿之外，也离不开MEB平台的天价预算；2020年的利润下跌因素，既有疫情重创，也有时任首席执行官的迪斯决意投入巨亿打造智能化。
甚至连造车新势力，也不能脱离“起跳前先下蹲”的规律。
拿特斯拉财报作为例子，亏损率比较严重的情况，出现在2012年（Model S量产）、2015年-2017年（为Model 3量产和建设千兆工厂做准备）。每一次大规模支出引发当年财务数字“难看”，却决定了后续发展的顺畅。
那么现在的日产，何尝不是也有这种影子？
日产的现状就和前几年的中国汽车新势力一样，既处于快速发展阶段，也在对外进行疯狂投资。言外之意，就是疯狂烧钱。为了为期四年的全新战略规划——“The Arc日产电弧计划”，目的是加速电驱化转型，提升企业价值，增强在全球范围内的综合竞争力。
2021年，日产宣布将在未来五年内投入2万亿日元（175.9亿美元）加速汽车电气化，并将于2028年推出全固态电池车型。据不完全统计，过去一年内，日产干了以下事情：
日产向Fisker的卡车平台投资超过4亿美元，获得Fisker的EV皮卡平台的使用权。
日产将向雷诺的Ampere部门投资高达6亿欧元。
日产汽车继续大力投资其位于英国桑德兰的工厂，以加紧生产全新的Leaf电动汽车。
日产埃及公司签署了一项4500万美元的投资协议，在其工厂当地生产第三款车型。
日产将投资约1500亿日元生产汽车磷酸铁锂电池。
日产计划在电池产能方面投资超过4000亿日元。
日产汽车公司最近宣布计划投资超过7亿美元在墨西哥阿瓜斯卡连特斯生产其流行的Kicks车型。
日产宣布将在其桑德兰工厂投资数十亿美元，生产新款Qashqai以及新款Juke和Leaf车型。
日产将向ChargeScape投资一笔未公开的金额。
雷诺-日产将投资6至7亿美元将印度打造为出口中心。
当日产上一轮的产品放缓和停滞不前的电气化计划，拖累了当前发展，那么此刻宁可背负沉重担子，也要“投资未来”。简而言之，现在的日产，处于新旧时代交替的空窗期。
而通过这一系列的投资，日产在汽车高容量电池技术领域占据领先地位，并已明确表态将此项技术应用于大规模生产车型中。同时，在自动驾驶技术的探索上，包括人工智能等关键领域，日产同样保持了卓越的进步与竞争力。
通过这些举措，日产不仅为未来播撒了丰厚的希望之种，更为即将到来的收获季节做好了充分准备。
能否反弹才是新考验
对于日产汽车而言，即将到来的2025年无疑将被镌刻在其漫长历史中的决定性篇章里。面对销量下滑的严峻现实、不断累积的债务负担，以及电动汽车领域内日益激烈的竞争态势，这家曾经辉煌的汽车制造商正站在一场前所未有的生存挑战面前。
在这场关乎存亡的战役中，日产的胜利之路将依赖于其能否做出勇敢而前瞻的决策、构建起坚实的战略联盟网络，以及争取到政府的有力支持，共同抵御行业的寒冬，穿越这段充满不确定性的动荡时期。
11月份，日产汽车的一则重磅消息震惊业界——全球范围内裁员约9000人，同时宣布将产能大幅削减20%，至400万辆的规模。这一举措不仅体现了日产对于市场现状的深刻反思，也彰显了其断臂求生的决心。
在全球化布局的调整中，日产不仅整合了泰国等地的生产基地，还对美国市场的产量进行了约20%的缩减，欧洲市场的销量同样遭遇了大幅下滑，英国工厂的产量也因此被削减了约20%。这些痛苦的决策背后，是日产对于优化资源配置、提高生产效率的迫切需求，也是其试图通过减少冗余、聚焦核心业务来增强企业抗风险能力的战略考量。
面对行业变革，日产深知速度即是生命。因此，公司宣布将新车开发周期缩短至30个月，这一举措旨在通过加速产品迭代，更快地响应市场需求，尤其是在新能源汽车领域。
在中国这一全球最大的新能源汽车市场，日产计划加大新能源车型的投放力度，特别是充电式油电混合车（PHEV）和e-POWER技术的推广，以期在绿色出行的浪潮中占据一席之地。这一系列动作，不仅是对市场趋势的精准把握，也是日产对未来出行方式深刻理解的体现。
在财务压力之下，日产启动了全面的内部改革。公司CEO内田诚自愿减薪50%，其他高级管理人员也纷纷响应，展现了企业高层与员工共渡难关的决心。
内田诚明确提出，内部管理架构的改革是当务之急，目标是构建一个能够迅速适应市场变化的灵活体系，特别是在电动车和新能源车领域。为此，日产引入了“绩效官”这一新职位，由经验丰富的纪尧姆・卡蒂埃担任，专注于提升销售业绩和盈利能力，他的上任标志着日产在追求效率和效益上的新起点。
在中国这个重要的市场，日产现任首席财务官马智欣（Stephen Ma）将出任日产中国管理委员会主席，将继续直接汇报给内田诚。马智欣不仅拥有全球化企业管理的丰富经验，同时也拥有对中国市场的全面了解和丰富经验。因此，他将主要负责制定符合中国市场的长期战略，并提升本地的运营。
外部合作同样成为日产重振旗鼓的关键一环。日产宣布将深化与雷诺、三菱及本田的合作关系，探索在技术和软件服务领域的战略合作机会，通过资源共享和优势互补，提升整体竞争力。内田诚强调，团结与合作是日产重返增长轨道的必由之路，目标在于打造一家既能抵御市场波动，又能引领汽车科技创新的韧性企业。
当然，日产的生存计划中一个核心环节是寻找稳定的投资者。随着雷诺逐渐减少对日产的持股，日产开始积极寻找新的合作伙伴，以填补这一空缺。无论是金融机构还是像本田这样在电动汽车开发上有着共同愿景的企业，都可能成为日产未来发展的重要支撑。
这一步骤对于日产而言至关重要，它不仅关乎资金的注入，更是关于战略协同和长期发展的稳定性。
未来12到14个月，对于日产而言，是生死存亡的关键时期。公司必须在确保找到基石投资者的同时，坚定不移地推进电动汽车战略，实施有效的成本控制措施，并且还要在全球经济不确定性加剧的背景下保持稳健。
尽管前路布满荆棘，但日产的深厚底蕴和一系列战略举措为其带来了一线生机。通过不断的自我革新和外部合作，日产有望在这场汽车行业的洗牌中涅槃重生，再次证明其作为行业领导者的实力与远见。
总之，日产的转型之路虽充满挑战，但每一步都凝聚着对未来的期许与努力。在这场关乎生存的战役中，日产正以实际行动诠释着“危机中育新机，变局中开新局”的深刻内涵，而它的故事，也将成为汽车行业乃至整个商业世界中关于勇气、创新与合作的宝贵启示。