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每逢岁末之交，都恰如一坛老酒挣脱了封印，溢出来的酒香让人百感交集.......
复盘便成了对岁月最起码的尊重，提及复盘，作为科技自媒体，能有什么比就着“这坛佳醪”，看一篇深度总结的干货稿，更让人大快朵颐？
如果有，那就两篇。
先是1月3日，发表在人民网上一篇雄文——《vivo穿越周期之道》。vivo品牌副总裁贾净东口中的【本心而为，雁行致远】，这八个字，让我有幸在科技大爆炸的今天，透视了层层迷雾，看到了基业长青的核心密钥。
大数据精准推送之下，我又偶然间刷到了周掌柜的大作——《为什么“少押注”的vivo擅长“押重注”？》，全文分为五个维度：文化管理、生态共创、技术复利、产品心和用户脑以及雁行致远。
周老师的文章像一幅画卷，本分、埋头种因、四个happy、生态共创、自研是根，共研是叶等原本枯燥的行业术语，跃然纸上，有了鲜活的生命。
而给予这些行业术语以生命、以灵魂的，无疑是vivo人。
这群人没有波澜壮阔的宏大叙事，更多的是一点一滴的埋头苦干，让这些术语接上了地气，进化出来了人性。
两篇文章下肚，久不能释怀，因此，纵然党媒定调、权威战略专家的珠玉在前，可手痒难耐，职业病犯了，忍不住狗尾续貂。
拙作一篇，愿为君阅，若能飨之，乃吾之幸。
【学霸】的方法论，简单到让人不相信
拜仁慕尼黑的球员哈里·凯恩说：“没人会记得亚军”。
球场之外的世界，亦是如此。
2024年，手机市场卷出天际，各大厂商在AI大模型、影像、续航、性能、价格等几个维度贴身肉搏。
狭路相逢勇者胜，2024年三季度，vivo以19.2%的市占率斩获国内智能手机市场销量冠军。
至此，vivo三年又三个季度蝉联国内市场国产手机销量TOP1。
《华尔街日报》曾将vivo的成功总结为“借助渠道和营销”，站在今天来看vivo，这样的总结就未免有些单薄了。
国内手机市场的竞争有多激烈？Counterpoint数据显示，市占率前五的厂商份额差距不超过5%。1%的份额差距就可能是一个位次，竞争烈度不亚于高考一分一段争夺位次。
血海市场中，vivo连续三年又三季度蝉联第一，颇有“我自岿然不动”的定力。用vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山的话说：“（国产品牌）有了足够底气跟苹果和三星去抗衡。”
这份定力，在于vivo人对做“难而正确事情”的坚持。
在做vivo的X系列产品时，开发团队面临一个问题，究竟是用12GB内存还是16GB的内存，用16GB内存会带来的功耗上升，还要加厚电池重量，这些成本最终还是会叠加到价格上，最终由用户承担。而且，如果下一代产品继续增加内存，未来用户为一个内存参数付出成本会更高。
堆参数很容易，但权衡之后，开发团队还是决定通过对软件的优化在单位内存空间里提高运行效率。
开发团队做这个决定，其实很不容易，这可能意味着要多增加一笔软件优化上的投入，可能意味着软件部门的小伙伴们可能又要加班，并且要承担优化效果不佳的风险。但最终，vivo人选择做正确的事，这群人坚信，如果一个事情本身不正确，在上面越努力，犯的错越大。
对vivo人来说，选择做正确的事情，是一种本分。
周掌柜在《为什么“少押注”的vivo擅长“押重注”？》里说：“vivo人对“本分”的追求无比虔诚；沈炜的眼中“本分”涉及公司方方面面，是需要天天讲、年年讲的立业根本，像在追求一种“洞明因果破轮回”的纯粹商业理想。”
周掌柜认为，“本分”背后是一套系统的战略哲学体系，在“本分”文化管理上，要求团队用专业管理方法论保证“准确决策”。对此，COO胡柏山非常在意推广使用他倡导的 “方法论”管理办法。
胡柏山认为在业务上，要做到“三个闭环”：体验闭环、商业闭环、心智闭环。
三个闭环做到了才叫“本分”。
“本分”文化的“方法论”管理，在vivo的实践中被反复验证。
2024年，vivo的X100以及X200 Pro大火，被称为“演唱会神器”，截至2024年9月，vivo X100系列在中国市场的销量已经超过390万台，10月25日开卖的X200 Pro销量也超过100万台。
关于“演唱会神器”，vivo胡总在接受采访时提到一件事：11月份，他去参加了刀郎的演唱会，看到现场的每个人举着一个手机。“我看我前边的手机拍不清楚他也拍。所以相当于手机在影像上功能不断地强化，更多的人愿意买手机。”
“本分”的企业文化不只是一种管理哲学，也是一种古老的中华文明精神内核的传承。四大文明古国里，唯有中国没有断代，端赖于文脉没有断，这种韧性的内核就在于文化的传承。
文化是根，vivo亦如此。
其实，“本分”的文化解释起来也不复杂，很简单的八个字：本心而为，雁行致远。
分享vivo的“本分”文化，就像高考状元们分享自己的学习心得。你会发现，学霸们总结的方法论，其实出奇的一致，简单到让人不相信：听老师的话，预习，上课认真听，课后复习。
本分的另一拥趸者——黄峥，他参加过巴菲特午餐之后，是这么说的：“巴菲特讲的东西其实特别简单，是我母亲都能听懂的话。这顿饭对我最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量。”
对于vivo来说，“本分”不仅是“简单和常识的力量”，也同样是一种“方向感”。
伟大的企业，都有很好的“方向感”。
特斯拉的方向感，是马斯克的“第一性原理”。英伟达的方向感，是“无畏创新”，也是黄仁勋讲的“纯粹的意志力”。比亚迪的方向感，是“工程师文化”，而vivo的方向感，是“本分”。
vivo做好“本分”，靠的是“基本功”，靠的是内部精密运转的结构。做好本分，不意味着要做一个“独行侠”，反而更要开放合作，生态共创。
独乐乐不如众乐乐
“这么一家稳定增长的庞大公司，是怎么运营的？”
外界对于成功的企业的内部运作方式总是兴致盎然。
vivo的秘诀其实也如“本分”的文化一样简单。用沈炜的话来讲，就是：“要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”
周掌柜的文章也同样对此做了剖析：vivo管理层没有激进豪赌的习惯，乐于通过讨论获得共识。
vivo的管理层，在决策中始终相信“共识”的力量。
vivo的一位高管透露，公司几乎每个星期都会召开一次高管讨论会，大家经常会畅所欲言经常聊到后半夜，有时候聊得高兴也会聊到天亮，周掌柜认为，这种会议对每一个重大战略判断都进行充分的讨论和沟通，实际上消灭了很多不切实际的冒进，也减少了不少匆忙决策的疏忽。
每个vivo人都明白，电子科技行业每一步都是“战战兢兢、如履薄冰”。
这个行业里，你的每一个错误的决定，背后可能是某个合作伙伴沉甸甸的成本，智能手机行业的复杂性，也决定了智能手机企业必然是全渠道、全价值链和全生命周期管理。
某种意义上，现代科技造手机跟造核弹有点相似。涉及产业环节多且复杂、都是要在一个“巨系统”上做创新。智能手机行业AI、新芯片、系统、应用、商业等要素耦合发展下，“巨创新”不是单打独斗，而是生态共创。
也因此，vivo公司内部文件一直在强调要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。
生态共创的另一面，是价值共享。vivo执行副总裁胡柏山在谈与供应伙伴的关系中提到，vivo的供应商“付款条件没有超过60天的，大部分在30到45天搞定。如果供应商资金紧张，我们可以提前付款。”
实际上，在面对供应商伙伴时，vivo更具机遇回报的产业链思维，而非单纯的甲方思维，这更能形成合力。
《合作的进化》一书中所说“基于回报的合作一旦建立，它就是集体稳定的”。而一个价值共创的、稳定的生态，是很有创造力的。
科技企业创新，大概有两种：一个是单点的技术突破、另外一个是以点到面的产业创新。
过去的创新，是单点突破的创新，比如某项技术创新，带动某个产品参数突飞猛进。现在的创新，更多的时候是产业的创新。譬如，芯片、AI产业的创新和发展，带动智能手机、自动驾驶等产业创新发展。