对话屈峰:新背景下东风汽车集团规划与采购策略

2024年12月21日，2024 汽车产业链（武汉）深度对接活动在武汉联投丽笙酒店圆满落下帷幕并取得了显著成效。东风汽车集团采购管理部副总监屈峰围绕新时代新背景下，东风汽车集团转型升级战略、新形势下采购管理以及对供应商的要求等进行了全面的解读。

 

东风汽车集团采购管理部副总监 屈峰

问：电动化、智能化已经成为汽车产业的重要趋势，东风集团在新能源汽车领域发展情况如何，有哪些突破？

屈峰：整个集团自转型升级以来，在2024年取得了一些相对来说比较瞩目的成绩。在9月19号的时候，在经开区举办了东风集团整车累计6000万辆的下线仪式。同时，在上个月由东风集团代表整个中国汽车企业牵头举办了中国新能源汽车1000万辆的下线仪式，在东风岚图的云峰工厂举行。从这些成绩和仪式的举办可以看出，东风集团的整个新能源事业的发展还是得到了中央部委相关部门和领导的信任和支持。集团在今年的1到11月份，整车销量达到了220万辆，同比增长6%。其中自主品牌新自主品牌的销量达到了116万辆，同比增长43%，这是我们整个行业平均增速的1.9倍。新能源销售我们达到了78万台，同比增长86.8%，远高于行业的水平。

问：东风集团自主品牌的发展在近几年取得了瞩目的成绩，具体到自主乘用车和商用车领域东风集团都做了哪些变革？

屈峰：集团在整个2021年开启了转型升级三年行动。同时我们也越来越认识到，过往的整个东风集团在各个板块范围内都是以分兵作战模式应对市场变化和竞争。但是随着资源的整合和市场格局的变化，这种分兵作战模式已经远远不能抵抗市场环境的变化。所以我们从2021年开始逐步从分兵作战向集团军作战模式转变。

具体来说，从2022年下半年开始，我们已经在自主品牌领域实现了跃迁工程，即由集团一体化运营风神、弈派和纳米的车型及其整个供应链的制造和销售。在自主商用车领域，我们也整合了东风柳汽、东风商用车、东风华神等在内的自主商用车板块。在新能源领域，由研发总监牵头，各板块的研发院实施了跃动工程行动，形成了大研发体系的一加N布局。在零部件领域，我们积极整合了整个集团内的所有零部件板块资源，包括东风零部件鸿泰集团等在内的诸多资源整合成零部件大的事业部。这些所有资源的整合，正如我刚刚所提到的，是为了以集团军的形式大力支持自主乘用车和自主商用车事业的发展。

在乘用车领域通过近两年的平台搭建，我们已经构建了以岚图汽车为代表的S1平台、以奕派品牌为代表的S2平台、以纳米品牌为代表的S3平台以及与猛士车型为代表的model平台。这四个大平台将会衍生更多车型供终端消费者选择。在商用车领域，我们正在积极构建T1平台（全新重卡商用车）、T2平台（中卡）及隆庆动力燃油动力平台。这三个平台也会助力我们重新夺回市场行业老大的竞争地位。

问：东风集团的改革力度还是非常大的，由此未来东风的供应链与采购体系建设会产生哪些变化？

屈峰：我们的宗旨是为目标客户创造价值，构建有竞争力和绿色安全的采购体系。前阵子，整个集团做了一个从三型总部到运营型总部的转型，即从战略部署型转向为战略运营型的集团模式转变。也就是说，集团的所有职能部门需要一体化运营，包括设计、制造、采购、供应链及后端销售等环节直接参与运营。这种管理模式在采购领域意味着我们要垂直管理全集团的采购职能，并直接管理东风自主品牌的采购工作。在集采范围内，我们和设计端已经在乘用车范围明确了63个模块化的集采范围；商用车则有16个模块化集采范围，分布在智能驾驶、智能座舱、线控底盘电器及特定车身件等领域，这一部分全部纳入集团统一采购范畴。

问：新的采购体系下，东风集团对供应商提出哪些新的要求？

屈峰：首先，采购和合作伙伴在整个产品创造过程中的职能或价值是通过为客户创造价值来体现的，选择比努力更重要，需要集中精力理解并转化客户需求和技术源头需求。目前正在加大对研发技术端需求的管理，即消费者不在意的需求或极少极端场景下的需求可以放弃，而需要大力投入资源的部分则必须加大投入。

其次，面对当前市场环境挑战，很多伙伴表现得相对悲观。集团希望与供应商伙伴一起直面这些挑战。尽管市场上存在价格市场化和竞争白热化的现象，但我们不直接强迫合作伙伴削减成本，而是更加注重如何体现客户价值并削减成本。因此，我们希望与合作伙伴一起直面挑战，加速变革。

第三点是关于多元化问题，在此背景下，我们需要关注四个方面：极致的成本控制、缩短开发周期、产品验证和变更增多、快速爬产投产交付。这些变化要求我们突破传统车企的车型开发流程，站在客户视角进行分级分类管理，确保产品一致性、可靠性。

最后一点是供应链安全。希望大家在经济大周期调整和地缘政治变化情况下，注意企业的经营安全、生产安全及生产方案备份。

面向未来，东风也将继续致力于成为央企中率先达成100万辆新能源目标的企业之一。非常欢迎并期待携手各位伙伴共同前进。